Prečo všetko vo firme končí u majiteľa?

„Všetko musím riešiť sám. Na stratégiu nemám čas.“ Túto vetu počujeme od majiteľov často. A zvyčajne po nej nasleduje rovnaký krok: prijať asistentku, nájsť nového manažéra alebo si predsavziať, že od pondelka budem viac delegovať. Lenže o pár mesiacov je stôl majiteľa plný rovnako ako predtým. Len k nemu pribudol pocit, že riešenie, do ktorého investoval, nezabralo.

Čo vidíte

• rozhodnutia, ktoré mal urobiť niekto iný, čakajú na vaše „áno“
• úloha sa po ceste zasekne a dotiahnete ju vy, lebo je to rýchlejšie
• manažéri prídu za vami aj s vecami, ktoré majú vo svojej kompetencii
• na stratégiu, zákazníkov a rozvoj firmy vám ostáva večer a víkend

Kde sa zvyčajne hľadá riešenie

Asistentka, nový manažér, lepší systém na úlohy. Alebo rozhodnutie, že budete delegovať viac. Všetko z toho dáva zmysel a na chvíľu to pomôže. Asistentka odbremení kalendár. Nový manažér prevezme časť operatívy. Lenže ak sa nezmení to, ako sa vo firme rozhoduje, veci sa k vám vrátia. Len cez iného človeka.

Je v tom niečo nepríjemné. Každé z týchto riešení rieši kapacitu: viac rúk, viac hodín, lepšiu organizáciu. Lenže to, že všetko končí u majiteľa, nie je problém kapacity. Je to problém toho, ako sa vo firme rozhoduje. A ten sa ďalšími rukami nevyrieši.

Čo sa deje pod povrchom

Delegovanie vo firme nefunguje najčastejšie preto, že odovzdáte úlohu, ale nie rozhodnutie. Človek dostane prácu, no nie je mu jasné, čo môže rozhodnúť sám, kde sú hranice a kedy má prísť za vami. Tak radšej príde vždy. Prísť za šéfom je bezpečnejšie ako urobiť chybu.

Druhá príčina býva v samotnom majiteľovi. Vieme, že máme delegovať. Lenže keď vidíme, že by sme to urobili rýchlejšie alebo inak, zasiahneme. Raz, dvakrát, desaťkrát. Ľudia si to všimnú rýchlo. A naučia sa, že konečné slovo má aj tak šéf, tak načo sa namáhať s rozhodnutím.

Medzi „viem, že mám delegovať“ a „delegujem“ je vzdialenosť. Ďalšia kniha o delegovaní ju neskráti. Skráti ju až chvíľa, keď necháte platiť rozhodnutie, ktoré by ste urobili inak. A potom ďalšia. Ľudia nesledujú, čo hovoríte na porade. Sledujú, čo urobíte, keď sa niekto rozhodne bez vás.

Výsledkom je firma, kde všetko končí u majiteľa nie preto, že by ľudia boli neschopní. Ale preto, že nikto nenastavil, kde končí ich zodpovednosť a kde začína vaša. Chýba fungujúci tandem: majiteľ a jeho pravá ruka, ktorí majú jasne rozdelené, kto za čo zodpovedá a čo sa vracia na stôl majiteľa.

Čo s tým

Nezačnite ďalším manažérom. Začnite tým, že sa pozriete, čo presne sa k vám vracia a prečo.

• Spíšte si, čo všetko za posledný týždeň prešlo cez váš stôl. Pri každej veci si poznačte, kto ju mal rozhodnúť.
• Vyberte jednu oblasť, ktorú chcete odovzdať celú. Nie úlohu, ale aj rozhodnutia v nej.
• S človekom, ktorý ju preberá, si dohodnite tri veci: čo rozhoduje sám, o čom vás informuje a s čím za vami príde.
• Keď sa niečo vráti, nedoťahujte to. Vráťte to späť s otázkou, čo potrebuje, aby to dotiahol.

Jednu vec majitelia často podceňujú: pravá ruka nemusí byť nový človek. Niekedy je už vo firme, len nikdy nedostala jasnú rolu. A niekedy naopak zistíte, že človek, ktorého ste za pravú ruku považovali, nemá chuť rozhodovať. Aj to je dôležitá informácia. Lepšia dnes ako o dva roky.

Je to pomalšie, ako urobiť to sám. Prvý mesiac. Potom sa to otočí. A ak chcete, aby sa to otočilo rýchlejšie, pomôže pohľad zvonku: na strategickom rozhovore spolu pomenujeme, prečo sa veci vracajú práve k vám, a navrhneme ďalší krok.

Z terénu

Majiteľ výrobnej firmy s približne 60 ľuďmi mal troch vedúcich. Každý z nich mal rozpísané kompetencie. A napriek tomu mu denne prišlo niekoľko otázok, ktoré mali vo svojej právomoci. Keď sme sa pýtali prečo, odpoveď bola jednoduchá: „Lebo keď rozhodnem ja a šéf to potom zmení, vyzerám hlúpo. Tak sa radšej spýtam.“ Problém nebol v kompetenciách na papieri. Bol v tom, čo sa stalo, keď ich niekto použil. S majiteľom sme preto nenastavovali kompetencie. Nastavovali sme, čo sa stane, keď vedúci rozhodne inak, ako by rozhodol on: najprv rozhovor, nie zmena rozhodnutia. Po troch mesiacoch sa počet otázok, ktoré končili u neho, znížil na zlomok. Nie preto, že by vedúci zrazu vedeli viac. Lebo sa im rozhodovať začalo oplatiť.